養老機構的隱形成本是指投資方、養老機構管理方沒有意識到、沒有發現到而產生的成本。其實，大量的隱形成本在養老機構策劃、籌備的前期就已經“埋下”，就像隱患一樣!最要命的是，前期的隱形成本會固化、沉淀下來，不可更改或很難更改。深刻影響之后的運營收益。

　　1.投資人造成的隱形成本

　　養老項目投資人大多能力過人，其中一些人在其它行業取得過驕人業績，往往會認為自己考察了解過多個養老機構就懂得養老機構、了解養老機構，便會以自己對養老機構表象的經驗來投入。

　　很多養老機構的投資人非常聰明，也很有能力，對問題有自己獨到的見解和眼光，直覺也很準。但是，養老機構是一個超級復雜的系統工程，沒有經年累月的學習與經驗，是沒有人可以掌握、可以駕馭。而簡單的模仿、照搬，未必會做成養老機構。如果沒有科學、準確的早期定位、策劃、市場可研，分析并準確把握當地客源市場以及未來五年、十年、二十年的客源市場變化，找準目標客源市場，甚至拿出領先三到五年的規劃設計方案及產品，那么，養老機構必敗無疑。

　　2.定位錯誤造成的隱形成本

　　如果養老機構周邊的目標消費群，與養老機構的居住用房設計和功能配套不匹配，，勢必造成房間閑置，造成資產浪費。這需要精準的市場調研與客源的測算。我們遇到這樣的案例，在一個人口44萬的農業型縣級市，也要投資3億元建造大型溫泉養老機構，投資方還要6年收回投資。這樣不顧具體客源容量，盲目跟從政府政績要求而上馬的項目，如何可以賺錢?當然，地價的升值是必然的，最后因地價升值因素投資商還是會有收益的。但就養老機構經營本身而言，那是必虧無疑。

　　3.位置偏差造成的隱形成本

　　很多情形下養老機構的位置，不是隨心所愿地由自己選擇的。然而，沒有正確的位置，會給養老機構日后的經營帶來麻煩。因為養老機構是有輻射圈的。一家養老機構的客源，絕大部分來來自于周邊區域。按車程計算，半小時交通圈為基礎消費群；一小時交通圈為爭取消費群；三小時消費圈為機會消費群。好的位置自會帶來大量的客源。

　　4.建筑設計師的角度

　　很多建筑設計師工作數年，經驗確實很豐富；但對養老機構知識卻沒有更新。該有的功能分區卻沒有，不該有的卻很多。說不該有的例子：如在設計之初，沒有進行可研及策劃定位，會議型的養老機構，會議室的位置留有大量的柱子，如森林一般。這樣的設計，怎么做會議室、多功能廳?

　　再比如，養老機構的后臺功能，根本沒有考慮設計進去。沒有員工餐廳，沒有員工更衣區和員工洗浴區，這樣就導致對員工的關愛缺乏，會增加員工的情緒成本。沒有滿意的員工，就不會有滿意的老人。

　　這是規劃設計失敗造成的成本。

　　5.裝飾設計師角度

　　很多設計師并不特別了解養老機構的經營管理和老人需求，也不以滿足養老機構經營管理和老人消費需要為設計理念，他們的設計往往只從投資人的角度思考問題，以能夠達到老板(投資人)的滿意為最終設計目標。其結果一是許多設計項目老板滿意，老人卻不滿意。比如，有的房間面盆板下面的設計兩三個抽屜，老人可能一次都不會使用，反而增加了成本。

　　還有，一些設計師把重點更多地用在養老機構裝飾品營造氛圍上，而不是用在墻面、地面、天花上。任何建筑裝修都是有折舊的，養老機構裝修折舊期7到10年，貼在墻面、地面、天花上的材料就要拆掉、翻新。而做為裝飾的藝術品，卻可以繼續使用；有的藝術品還會因為時間而增值。“輕裝修，重裝飾”并不是所有地點都如此，對于大堂，接待區等場所，肯定要重點裝飾，要體現風格，體現個性，出光出彩。

　　解決辦法——四方聚首，初期同謀。

　　四方指“投資方”、“養老機構顧問管理方”、“規劃設計院”和“建筑設計院”。

　　四方在養老機構項目立項之初就聚合在一起，共同確定未來養老機構的市場定位、目標客源市場、養老機構檔次、外觀設計、環境設計、養老機構服務產品、內部功能分區、運營項目的比例搭配、內部的服務流線、客務流線、設備流線，等等。

　　就養老機構設計本身來說，其分工是極其精細的。有規劃、市政、金融、養老機構管理顧問機構、市場、設備、消防、燈光、音響、室內建筑、裝飾、藝術等至少十幾個門類的專家和專業技術人員來參與設計。

　　更要有養老機構顧問、管理專家的先期介入。建一家養老機構涉及到的用品、設備和材料多達數萬種，每一種都要有精通的行家來選擇和處理。

　　養老機構設計包括功能布局及功能分區設計、總體規劃與設計、建筑設計、內外景觀及園林設計、室內裝修設計、機電與管道系統設計、標志系統(VIS)設計、交通組織設計、管理與對客服務流線(程)設計等內容。四方協同，共謀共圖，才能出合格的產品。

　　6.施工方偷工減料、以次充好，加上監理不力，造成大量的隱形成本

　　尤其是隱蔽施工的項目。最典型的是一家養老機構的走廊，在施工時吊頂里面暖氣管道外包裹的保溫棉，達不到參數要求，用料薄了，一到冬季，就向吊頂背面滴水，致使吊頂材料變形、發霉，味道熏的老人掩鼻而過。最后吊頂完全變形，只好關閉樓層進行重新裝修。這樣一折騰，浪費大量資金，還丟失大量客戶。真真正正的得不償失。

　　需要特別說明的是，很多老板和管理者喜歡在現場臨時修改設計，這其實是為施工隊提供了最好、最有力的大量增加聯系單的依據，也往往是甲方現場管理人員沒法控制造價的源頭，這也常常是最后工程大大超預算的源頭。

　　7.籌備期設備采購的隱形成本

　　且不說采購人員的回扣吧，這是需要一種機制去控制的事。先說說別的。比如馬桶，3.5升水可以沖的很干凈，為什么要選6升水的馬桶呢?經年累月要白白耗費多少水!

　　房間射燈能不能多選LED的?有的養老機構選的射燈，能把躺在床上的老人烤出汗。這種浪費，看到了嗎?開業前印刷了大量表格，種類繁多，開業后大多沒有使用，躺在倉庫里。能不能采用網絡采購，透明化采購，降低采購成本?

　　8.人才流失成本

　　員工流失再招新手培訓，養老機構往往要多付出34%的成本。這種成本，養老機構往往看不到。員工不是財務報表上的成本數字，而是養老機構的資源。有了這樣的觀念，就會從另外的角度看待員工管理工作。

　　有很多的養老機構在人力資源的管理上都是非常欠缺的。不能不說，一個員工的離開對養老機構都是一筆成本的流失，因為養老機構要承擔對這個員工的培訓費等前期投入，還要承擔新招聘該崗位員工的前期成本，還要承擔著新員工是否適合該崗位的風險，而老員工的離職也會因為職業素養的關系，可能會流失重要的內部資料或信息，而其離職后，很可能會進入自己的競爭對手的養老機構。

　　所以，員工特別是老員工的流失無疑會給養老機構帶來高出其收入幾倍的支出。尤其是很多小養老機構在經營多年后，你發現他們一直是那么小的團隊，而除了老板之外，沒有一個員工是從養老機構成立當初留下來的。

　　9.情緒成本

　　很多養老機構管理者并沒有意識到員工的情緒成本。員工的情緒成本可以讓養老機構在不知不覺中失去客戶。因為客戶是敏感的，自尊心是脆弱的。再高檔的裝修也挽回不了自尊心受到的傷害。員工情緒的傳導，一個指向客戶，一個指向工作。指向客戶，就會冷臉待客，冷語相向。再有涵養的客戶，也不會再光顧。指向工作，就會該做的不做，不該做也做。

　　所以，養老機構管理者是員工情緒的調節者、把控者。做有建設精神的管理者，做一個團隊的向心力、凝聚者，不做破壞者。管理者要成為情緒管理的高手，情商的高手。

　　10.硬件成本

　　硬件成本在養老機構開業前期，就已經決定了。但在運營期間，也會出現硬件成本的浪費。

　　比如，設備的保養，這種隱形成本也大量存在。設備在買回來投入運營、使用，保養就開始了。沒有這個概念，設備的磨損造成的損害，往往不可逆轉，不可修復。而有些正常的磨損，也會因為保養的及時、得當，會延長使用年限，減低養老機構的成本支出。比如洗衣房設備，車輛，娛樂設備，康復設備等等。特別要提出的，大型設施保養、維護不當而造成的安全隱患，會給養老機構造成巨大的社會聲譽的損害以及經濟上的巨額損失。這種安全事故造成的成本支出，往往會給養老機構以致命打擊，甚至斷送養老機構。這樣的例子比比皆是。

　　11.資源閑置成本

　　閑置的資源在養老機構里可以說是最廣泛的“隱形成本”，例如閑置的設備，積壓的庫存，低利用率的崗位職業，閑置的資金、擱置的業務等，他們雖然不一定會繼續消耗養老機構的投入，但是，他們卻是養老機構資產中的一部分，養老機構會為此承擔著利息等隱形成本。所以說，一個養老機構里，閑置資源的多少，體現著養老機構資源利用率的高低。

　　12.會議成本

　　養老機構會議是目前養老機構解決問題和發布指令的集體活動，但是也是一個高成本的經營活動。會議活動往往是很多領導者參與的集體的活動，每過一分鐘，意味著與會人員總數的分鐘數。

　　很多養老機構的管理人員并未掌握開會的技巧，都普遍存在著“會前無準備，會中無主題，會后無執行，與會無必要，時間無控制，發言無邊際”的六無現象，最終導致會議效率不高、隱形成本浪費驚人。

　　13.溝通成本

　　在大多數的養老機構，你會發現，在與同事之間的溝通過程中，會出現嚴重失真的現象，或詞不達意，或答非所問，或百人百解……這種的現象，說小了，讓很多工序成為無效工序，或失去很多重要機會。說大了，有可能因此給養老機構帶來隱患。

　　14.加班成本

　　目前，很多企業的員工加班現象較為常見，很多老板總認為，員工在下班后“廢寢忘食”的“加班”是一種敬業現象。殊不知，這可能隱含著很高的成本。理由有三：

　　第一，加班的原因并不一定是因為工作任務太重，而是員工的工作效率低下造成的，加班意味著低效率。

　　第二，加班耗費更多的員工精力和體力，嚴重透支員工的健康，長期下去，會讓一些重要員工不能長期發揮其效能，并且有為機構帶來負擔的隱患，比如有的護理員工因為長時間加班而導致疲累，造成護理事故，而養老機構要為此付出沉重代價。

　　第三，加班員工并不一定“務正業”，有些員工在下班之余，名為加班，實際上利用機構的資源，從事其個人的事情，很多養老機構的重要損失、數據丟失等都發生在下班時間，而加班成為養老機構“藏污納垢”的死角。

　　15.流程成本

　　流程，是養老機構運營的產業鏈，就如同流水線一樣，沒有科學合理的流程，也就失去對各項工作系統性的控制，很多工作半途而廢，還有很多工作需要返工。養老機構的亂，有太多都是因為流程，這在養老機構管理中是一個通病，凡是發展緩慢的養老機構，其流程一定是混亂或不合理。他們為此承擔著很高的成本，然而卻一直視而不見。

　　16.文化成本

　　養老機構文化是該家養老機構最核心價值觀的體現。這種養老機構文化在養老機構成立的初期階段就開始建立，它在某種程度上會受養老機構的創始人的文化、習慣、技能、職業、好惡等影響，因此也有人說，養老機構文化就是老板文化。

　　但是說養老機構文化會成為成本，或許很多人不以為然，但事實如此。我們會發現一些養老機構的員工精神萎靡，做事效率極其低下，無論多么優秀的員工只要進入，不久后要么離開，要么也會變成那樣，我們不能不說，這是“環境”問題。而這個“環境”正是這個養老機構的養老機構文化。

　　17.信用成本

　　這是一個牽扯到遠期回報的成本，誠信經營如同誠信做人。有些養老機構習慣拖欠供應商貨款，習慣拖欠員工薪資，習慣拖欠銀行貸款等等，認為這樣可以減輕養老機構流動資金壓力。

　　但是從長遠來看，這會成為養老機構經營的嚴重隱形成本，拖欠銀行貸款，克扣他人，會給其信用度大大打折扣，在養老機構某一天遇到困難的時候，會四面楚歌的。無疑，養老機構為此要付出慘重的代價，而其實其并沒有因此獲得任何益處。

　　18.風險成本

　　將養老機構推向了快車道是每個養老機構家的夢想。但是風險系數也因此而同步增加。特別是大中型養老機構，他們雖然發展迅猛，收入豐厚，但是一旦出現危機，將是災難性的。多個案例證明，養老機構的風險很多都是因為預料不足或管理不善造成的，在風險發生前，都早以埋下隱患。而很多大型養老機構或者知名養老機構因為一次風險而消亡。